Manuale di sopravvivenza per rispondere alla sfide globali

Innovare in epoca di incertezza? Elementare Watson.
Significa semplicemente ricalibrare il portafoglio tra innovazioni radicali e incrementali, cercando proattivamente di guidare il mercato anziché subirlo.
Mentre molte aziende (e alcuni governi) sembrano spaventarsi e immaginare delle ritirate clamorose sul fronte degli investimenti in innovazione e quindi in Ricerca e Sviluppo, chi sa veramente innovare non si sconforta perché improvvisamente il contesto circostante aumenta di complessità. L’innovazione è intrinsecamente legata alla gestione del rischio e il tema è semplicemente quello di riponderare gli investimenti nel portafoglio delle innovazioni. Mettendo qualche fiche in più sulle innovazioni che seguono la medesima traiettoria tecnologica, le innovazioni incrementali appunto, anziché la disruption. Ma non di abbandonare il campo dell’innovazione.
Prendiamo quanto accaduto recentemente nel settore dell’energia in Europa.

Cambio rotta

Il Green Deal europeo ci stava facendo galoppare verso rinnovabili, elettrico e nuove tecnologie, inclusi biomateriali, idrogeno e nucleare. Un mondo nuovo in cui carbone e fossili sembravano il passato remoto. Certo, post Covid eravamo consapevoli di star vivendo anni difficili in termini di crescita (sempre più zero virgola…) e di serenità complessiva dei mercati, ma nulla sembrava cambiare la traiettoria tecnologica del cambiamento radicale, sancita anche dalla volontà di molti investitori, inclusi i grandi fondi, di affrontare drasticamente il cambiamento climatico.
Poi, improvvisamente, lo scoppio della guerra con l’invasione dell’Ucraina da parte della Russia ha cambiato radicalmente lo scenario europeo. La dipendenza dell’Europa Continentale dal gas russo ha fatto schizzare il prezzo dell’energia e ha richiesto di rivedere piani industriali che sembravano scritti sulla pietra. O meglio, piani che non tenevano conto del fatto che si stava nel pieno di una transizione. E che, quindi, non si trattava di passare da una fonte di energia all’altra, quanto di un passaggio che prevedeva la contemporaneità di fonti di energia, come il gas, le rinnovabili e persino, come stiamo vedendo in questi mesi, il carbone.
Che fare quindi? Smontare la progettualità della R&S dalla mattina alla sera? 

La rilettura

Prendiamo il caso di due nostri operatori leader a livello internazionale: Snam ed Eni.
La prima governa la gestione dell’infrastruttura della rete gas e grazie alle sue pipeline consente alle imprese di far funzionare le fabbriche e permette alle famiglie di riscaldarsi nel corso delle quattro stagioni. La seconda è uno dei principali operatori di energia a livello mondiale. Il cambiamento di scenario è oggettivamente drammatico per chi aveva dedicato gli ultimi anni a pensare cosa sarebbe avvenuto nel lungo termine dopo carbone e petrolio, impostando investimenti in innovazioni radicali legate alle nuove fonti di energia e al suo trasporto e stoccaggio.
Eppure, non si scompongono, ma rileggono proattivamente il nuovo scenario.
Snam ha messo come priorità, anzitutto, la messa in sicurezza delle forniture. Immagina di trasformare due navi in rigassificatori di gas liquido, che possono rifornirsi da grandi produttori come Stati Uniti e Qatar, che di gas ne hanno in abbondanza, e lo possono fornire quindi a buon prezzo. Fa cioè una innovazione incrementale rispetto alla traiettoria tecnologia tradizionale, ma fondamentale per risolvere il problema contingente. Porta poi a consolidare ancora di più il posizionamento in Europa per affermare il ruolo nevralgico di azienda pan-Europea, che connette l’Italia al centro del Continente grazie al corridoio sulla dorsale Adriatica e testa la possibilità di rendere multi-molecolare la sua rete con il progetto SouthH2Coridor che ci lega al nord Africa. Da ultimo, insiste nel progetto biometano e idrogeno, che nel lungo termine rappresentano un punto di atterraggio significativo: l’azienda ha appena varato un piano industriale con più di 10 miliardi di investimento in tecnologie alternative che la portano a puntare a un paradigma multi-molecola.
Cosa analoga vale per l’Eni, che con il piano strategico 2024-2027 non abbandona quanto di buon stava facendo sul fronte dell’innovazione radicale, ma lo riposiziona con una strategia organica che si basa sui pilastri di sicurezza energetica e gli obiettivi di decarbonizzazione, con la cattura e immagazzinamento della C02 e il crescente impiego dell’intelligenza artificiale per ottimizzare le fasi tradizionali di exploration e minimizzarne l’impatto. Un modello satellite che fa leva, tra l’altro, su Plenitude, Enilive e altri business model innovativi che aiutano a vivere in modo strategico e operativo la transizione dall’energia di oggi a quella del futuro. 

Ricalibrare

In questa epoca di dazi in cui gli annunci dei grandi leader politici ed economici mondiali trasformano in un battibaleno il mercato da toro a orso e viceversa, il rischio è di farsi spaventare e abbandonare quanto di buono stiamo facendo nel processo di cambiamento. Occorre invece ricalibrare il focus dell’innovazione, senza farsi scoraggiare.
Del resto, il vate dell’innovazione Joseph Schumpeter, in due opere scritte proprio durante le grandi guerre del Novecento, aveva già spiegato molto dell’innovazione in contesti decisamente complessi. Soprattutto aveva capito una cosa fondamentale che rappresenta la sua più grande eredità: è proprio nella difficoltà competitiva ed economica che l’innovazione diventa cruciale. Si tratta solo di saperla gestire ed eventualmente ricalibrarla.
Appunto, elementare Watson.
O no?