Lufthansa tra concorrenza, licenziamenti e Ita Airways: cosa succede nel grande cantiere tedesco (alla vigilia del centenario)

Dalle vetrate dell’ultimo piano del quartier generale del gruppo Lufthansa, a Francoforte, l’amministratore delegato Carsten Spohr segue i lavori di rifinitura del centro conferenze che il colosso sta costruendo dall’altra parte della strada. Verrà inaugurato la prossima primavera, quando l’aviolinea principale spegnerà cento candeline. I visitatori potranno ammirare da vicino due velivoli davvero storici: un Junkers Ju-52 e un Lockheed L-1649A «Starliner». Una piccola distrazione per Spohr, che nel suo ufficio deve gestire diversi dossier in un mondo che resta complicato. 

Le prestazioni

C’è il faldone su Ita Airways, di cui detiene il 41% con la prospettiva di salire al 90% del vettore tricolore già a giugno 2026. Il manager si ritiene soddisfatto. «I progressi su Ita sono migliori di quelli pianificati e lo stesso si può dire anche dal punto di vista finanziario», ha detto Spohr nei giorni scorsi, a margine di un evento ristretto nel quartier generale. Presi i primi sei mesi di quest’anno, il margine Ebit di Ita — valore che indica l’efficienza economico-finanziaria di un’azienda — è negativo per circa il 3%, stando ai calcoli del Corriere. Peggio di Swiss (+6,8%), ma meglio di Austrian Airlines (-3,7%), Lufthansa (-4%), Brussels Airlines (-6,1%) ed Eurowings (-10,7%). 

Il caso del vettore tedesco

Swiss continua a macinare utili. Le divisioni Cargo e manutenzione pure. Brussels Airlines e Austrian Airlines «vivacchiano». SunExpress, vettore di cui Lufthansa detiene il 50% (l’altro 50% è in mano a Turkish Airlines), fornisce risultati positivi. I veri dolori, per Spohr, arrivano da casa sua: Lufthansa, la compagnia principale del gruppo omonimo. In una nota inviata ai clienti, l’analista Alex Irving di Bernstein Research spiega che Lufthansa Airlines ha visto il proprio margine operativo scendere a zero negli ultimi 12 mesi, rispetto a circa l’8% del 2019. Il tutto mentre Air France è salita al 7% (dal 2% nello stesso periodo), British Airways è intorno al 16% (stabile) e Iberia è cresciuta dal 9 al 16%. 

Target lontano

Nel primo semestre Lufthansa, la compagnia aerea, ha registrato una perdita operativa di 323 milioni di euro, meno dei 427 milioni dello stesso periodo del 2024, ma sempre in profondo rosso. Anche per questo ha da mesi avviato un programma di rilancio per raggiungere l’obiettivo di margine dell’8% (il target del gruppo). «Non siamo soddisfatti delle prestazioni finanziarie e operative degli ultimi anni», ha ammesso Spohr. «Questo sarà un altro anno di transizione, ma posso dire che il rilancio è iniziato». Un rilancio che dovrebbe essere aiutato da un nuovo pacchetto di prodotti premium, a partire dalle classi Prima e Business rinnovate. Accompagnato nei prossimi anni da ulteriori tagli nella parte amministrativa.

Il team del rilancio

Da mesi Spohr cerca di trovare una soluzione ai diversi fronti, anche rivedendo la gestione. Ad affiancarlo c’è un team per il «rilancio», ognuno con un compito ben preciso. Dieter Vranckx, Chief commercial officer, tra le altre cose dovrà ottimizzare i voli tra i vari hub. Sotto Grazia Vittadini, Chief technology officer, sono state accentrate le funzioni legate all’IT. Tutti i contratti collettivi da aggiornare e firmare saranno ancora di più gestiti da Michael Niggemann, capo delle Risorse umane e del legale, che dovrà far ragionare i sindacati che minacciano lo sciopero. Mentre il capitolo finanziario vedrà un maggior controllo da parte di Till Streichert, Chief financial officer. 

Le difficolà in Germania

In Germania, però, il rilancio è complicato. «Le aviolinee operano all’interno di un contesto economico fortemente influenzato dai rispettivi Paesi», ha detto Spohr all’evento a porte chiuse. «Se oggi qualcuno dovesse fondare una compagnia aerea globale, probabilmente non sceglierebbe la Germania», ha spiegato. «Anche il valore strategico che il trasporto aereo ha per la Germania non viene riconosciuto come in altri Paesi. La Germania è di gran lunga l’economia che si è ripresa meno dopo il Covid». Il manager, sul tema, mette da parte ogni diplomazia. «Abbiamo una situazione assurda: il 75% dei collegamenti aerei domestici non esiste più — non un quarto, tre quarti! Non si può più volare da Colonia ad Amburgo, né da Lipsia a Monaco. E non si intravede alcun miglioramento». 

Il boom delle tasse

Ne sa qualcosa Jens Ritter, ceo di Lufthansa Airlines. «Dal 2019 tasse e tariffe negli aeroporti tedeschi sono quasi raddoppiate», ha attaccato sui social. «Qui non si tratta solo della questione di quante volte si vola a Maiorca per il fine settimana. L’aviazione è la spina dorsale della connettività globale, una garanzia di mobilità, un fattore chiave per il turismo e centrale per le aziende esportatrici. Senza un abbassamento dei costi, la competitività del trasporto aereo continuerà a soffrire, a scapito della competitività economica della Germania».

Aumenti del 128%

I dati sembrano supportare le recriminazioni di Lufthansa. Per ogni Airbus A320 con 150 passeggeri e destinazione UE che decolla da Stoccarda, la compagnia tedesca paga a settembre 2025 — tra tasse e tariffe, al netto quindi del personale, del leasing, del carburante — 5.109 euro (+128% rispetto al 2019). Che diventano 4.847 euro da Francoforte (+83%) e 4.238 euro da Berlino (+92%). Si paga molto meno a Madrid (687 euro) e Istanbul (524 euro). A Roma Fiumicino il costo è di 2.184 euro, -2% rispetto al 2019, cosa che rende l’hub di Ita Airways ancora più interessante per le operazioni del gruppo Lufthansa. 

La rivalità extra Ue

Nelle settimane passate, parlando anche con altri amministratori delegati, Spohr ha spiegato che per i vettori europei l’Asia è un mercato ormai perso. Lufthansa, Air France-Klm, British Airways hanno ridotto negli anni la loro presenza, strette tra le cinesi (che possono effettuare rotte più brevi potendo sorvolare la Russia), le mediorientali (Emirates e Qatar Airways) e la galoppata di Turkish Airlines. Impossibile competere sul prezzo, così come sui costi operativi. E con l’Africa che al momento non garantisce margini significativi, l’attenzione di Spohr — e non solo — è verso il Sud America.

Il focus sul Sud America

È lì che Lufthansa, anche con l’aiuto di Ita, cercherà di aumentare la sua presenza. Ma dovrà vedersela con la spagnola Iberia, la portoghese Tap (che è interessata a comprare), i franco-olandesi di Air France-Klm, i cileni di Latam e i colombiani di Avianca. In parallelo verrà presidiato il Nord America, ancora oggi il mercato più redditizio per i vettori a livello globale. Lufthansa lì opera con United Airlines e Air Canada nell’ambito della joint venture transatlantica A++ che consente ai vettori membri di coordinare voli, destinazioni, tariffe e di spartirsi i ricavi. 

Il ruolo di Eurowings

«Tutte le rotte devono essere in utile, dalla prima all’ultima», ripete spesso ai suoi Spohr. E quando non è possibile farlo, allora meglio affidarle ad altre compagnie del gruppo, più snelle e meno costose da gestire. In questo senso, tre mosse non sono passate inosservate, soprattutto ai dipendenti. La prima: il cambio di passo di Eurowings che negli ultimi anni copre soprattutto il segmento «leisure», cioè quello turistico. Il ceo non nasconde che la società investirà sempre di più su questo segmento, anche perché restano alti i margini di guadagno. E i risultati, tolti i mesi invernali in cui i turisti non viaggiano molto, sembrano dargli ragione. 

Il «club» dei miliardari

«Siamo noi ad appartenere a Eurowings o è Eurowings a far parte del gruppo?», ha scherzato Spohr nell’incontro ristretto, guardando il ceo di Eurowings, Jens Bischof. Aggiungendo poi, non senza qualche frecciatina: «È bello vedere che da qualcosa che molti credevano un errore strategico — ovvero il fatto che non ci siamo limitati ai collegamenti tra hub — siamo riusciti a fare di Eurowings un punto di forza, l’unica compagnia europea che difende i mercati non hub». «Eurowings, Cargo e manutenzione generano insieme circa un miliardo di Ebit», ha sottolineato Spohr. «Per questo li chiamo “Billionaires Club”. Vent’anni fa non avremmo immaginato che queste aree “secondarie” potessero contribuire in modo così significativo all’utile operativo». 

La nascita di Discover

La seconda mossa del gruppo è stata la creazione di Discover Airlines da una costola di Eurowings. La sua flotta conta 30 aerei, secondo la piattaforma specializzata ch-aviation, poco meno della metà jet per i voli intercontinentali. In poco tempo ha preso possesso delle rotte turistiche. Non a caso, i salari di chi lavora in Discover sono decisamente più bassi di quelli della compagnia principale e per questo il gruppo ha deciso di affidarle le destinazioni dove Lufthansa opera in perdita. 

La creazione di City Airlines

La terza mossa è la nascita di City Airlines. Con 10 aerei — ma altri 46 sono in attesa — il vettore si occupa di «alimentare» su Francoforte e Monaco i voli intercontinentali di Lufthansa. E, come con Eurowings e soprattutto Discover, la retribuzione degli equipaggi è nettamente più bassa rispetto ai vettori principali. È una forma di tutela, per Spohr e il suo team. Con Discover e City Airlines può garantirsi un futuro con costi operativi più bassi di quelli di Lufthansa. Ed è una cosa che ai sindacati non piace. 

La puntualità migliorata

Qualche soddisfazione arriva anche dalle prestazioni operative. «Siamo arrivati a un tasso di puntualità dei voli dell’88% — non ci siamo ancora del tutto, ma quasi», ha detto Spohr. «Significa che, con 3 mila voli al giorno, oggi ne cancelliamo 30 in meno rispetto a un anno fa. Solo l’1% dei voli viene ancora cancellato — per meteo, problemi tecnici o congestione globale. E in questo contesto, un punto percentuale è davvero tanto. Stiamo registrando la miglior performance operativa degli ultimi dieci anni». 

«Il meglio deve ancora venire»

«Per ora giochiamo ancora in prima linea», ha detto Spohr all’evento a porte chiuse. «Fuori dagli Stati Uniti, siamo i più grandi. Ma se le cose continuano così, gli altri Paesi che danno priorità strategica al trasporto aereo, e lo sostengono, finiranno per vincere la partita». «Per noi il 2026 sarà l’anno del centenario della fondazione della prima Lufthansa — ha ricordato —. Oggi, la metà dei nostri passeggeri che vola e fa scalo con noi usa già più di un marchio del nostro gruppo. Questo significa che Lufthansa Group assumerà sempre più valore anche per l’utente finale. Ecco perché mi sento di dire, in tutta sincerità: il meglio deve ancora venire».

lberberi@corriere.it